为什么你企业的流程越来越多却没有用？

组织流程是组织活动的链接，是一系列结构化的、可测量的业务活动的集合，目的是让组织活动能够更加高效地开展，但许多企业在建立优化流程的时候，会有很多的误解和问题。

下面，本文就带你如何正确地认识组织流程？为什么组织流程要反老板、反职能、反规范？以及制定与优化组织流程的4个要点。

流程有“三反”：反老板、反职能、反规范

一提到这“三反”，很多人就会觉得，流程怎么会反老板呢？我们制定流程就是要解放老板；就是把部门职能职责进行规范、优化。我们就是要进行标准化管理才需要去建立流程，为什么张老师会说流程有这“三反”呢？

首先：反领导。

流程建设的目的是让组织活动更加高效。但在很多企业，我发现流程的制定者往往会成为流程推行的带头违反者和流程改善的阻碍者。

流程它是反领导、反老板的。反的就是老板的习性、领导的经验。我们一切要以组织活动是否高效为目的，以我们的流程设计是否能够做到以客户为中心，帮助客户解决问题为宗旨。

当然，这个客户不仅仅是我们市场上买单的客户，在企业内部，横向部门就是你的客户，下工序就是上工序的客户，职能部门就是作业部门的客户，作业部门也是职能部门的客户。所以，我们要理解流程，它是反领导、反老板的。

第二：反职能

举个例子，人力资源真的是人力资源部门的事吗？其实不然！人力资源是每一个部门负责人、每一个领导、每一个管理者都必须去关注的事情。当人力资源部门把人才引进来以后，把我们的企业文化和我们的规章制度宣贯完以后，其实与新进人才接触时间最多的是我们的直接领导。

所以，每一个管理者都应该是你这个团队的人力资源部总监，因为你跟你的下属待的时间更长。你更有可能能够更好地传递企业文化，跟他讲解规章制度，熟悉业务流程。

第三：反规范

反规范其实就是要求我们要基于组织信任简化管理，而不是为了规范而规范，是基于出错频率强化管理。

反老板、反职能、反规范，这是我们建设流程，首先要打开脑洞的“三反”。

建立、优化组织流程的4个要点

那么，如何建立建设我们企业的流程，如何优化我们企业的流程呢？我们要做到四个要点：

1、流程建设是以奋斗者为本

以客户为中心，而不是以所有人为本。流程的建设、任何一项规章制度出台，它一定是为了保证优秀员工的利益而生，不可能保证所有人的利益。很多企业大谈以人为本，当然没有错，但记住是以奋斗的人为本，而不是以所有的人为本，我们要保障的是优秀员工的利益。

2、流程链接的是岗位而不是部门

这一点在许多企业做流程建设和流程梳理的时候表现得尤为突出。我们很多时候在制定流程时，我们想的是这个部门应该做什么？那个部门应该做什么？其实这是职能职责，而且是部门的职能职责应该去规范的内容。

流程是一切有效活动的链接，真正的流程设计其实链接的是有效的活动。而这个活动包括我们一个产品、一个事物在工厂里面流动的每一个岗位，它需要怎么做？它链接的是岗位而不是部门，不是这个部门怎么做，那个部门怎么做？而是哪一个岗位应该做什么？

比如，采购部买物料，什么时候买回来，买多少，买回来的物料合不合格？如果你的流程链接的是部门而不是岗位，那么，这个物料情况很可能只有采购部自己知道，因为以部门为中心，往往造成部门之间的流程相互不集成、不共享；如果你的流程链接的是岗位呢？则你采购部买多少物料是根据PMC部门的物料需求计划而定，买回来的物料合格与否，仓储部、财务部等相关岗位人员会对其进行制约，这样也就是为了避免产生“孤岛”式的流程。

所以，请记住，流程它链接的是岗位而不是部门。

3、 流程建设的目的是服务，而不是管控

许多企业在制定流程、优化流程的时候，出发点首先就是怎么通过流程的规范，将这个问题管控住，从现在开始请记住，流程建立、优化的目的是服务而不是管控，是利他而不是利己。

举例说明大家就明白了，比如，财务流程、客诉流程。我看过一百多家企业的这两份流程，最后总结发现了它们都犯了一个共同的错误：首先的目的是管控而不是服务。

许多企业的财务流程规定了怎么样请款，审批，什么样的款项超过多少金额应该到谁审批……其实，财务流程的目的应该是让真正有创造性，需要申请款项的部门在规避企业财务风险的前提下，能够顺利地请款。但我通过对许多企业的财务请款流程看到，它们的目的不是为了让大家请款成功，而是制造很多的沟沟坎坎，让大家请款不成功。

这个钱是不是多花了呢？问题是，你是站在财务管控的这个价值端来看，还是站在整体公司运营的价值端来看？如果你站在财务管控的价值端来看，当然给企业把钱守好是最好的；但是你站在整个价值端来看呢？你把钱守好的同时有没有扼杀掉各个部门（比如研发部请款、市场营销请款）的创造性，有没有扼杀掉很多因为资金没有及时到位而失去的商业的机会呢？

站在财务管控的价值端来看，也许有些款项表面上看起来好像我们企业里面多花了钱。但实际上呢？到最后受益的还是企业。就像华为当年请IBM做咨询的时候，表面上看起来300到600美元一个小时的咨询费，请了几十个咨询顾问，一年的费用都要上亿元。这个时候你从短期来看好像不划算、不值得，但你从长期来看，我们现在所看到的华为这家企业，它的结果证明任总当时的决定是正确的。

再如，企业的客诉流程。客诉流程的目的是什么？它就是以客户为中心，目的是让客诉能够顺利地得到解决。但很多企业制定的客诉流程，我查看下来发现它有两个目的：

第一个目的是：分清各个部门的责任；例如，企业收到客户投诉以后，首先要把产品寄回公司，或者拍照发给业务部门，业务部门再给到品检部门，品质部进行检验以后通过系统的分析、说明这个是在运输过程当中造成的，还是在生产过程当中造成的，还是我们的客户没有正确使用造成的？

第二个目的是：客诉流程变成了让客户投诉不成功流程。我自己在购买产品的时候，也遇到这样的问题，看着投诉的流程太长、太麻烦，算了，我不投诉了！因为这种客诉成功的成本远远要大过我去参与客诉这个过程投入的成本。但我会记住下一次，我一定不会再购买你这个产品。

你看，无论是财务规范还是客诉流程，我举这两个例子，就是想说明我们流程建设和优化的目的，一定是以客户为中心，是服务而不是管控。如果我们现在一谈到流程建设，我们还想着怎么通过流程来管控，那你的流程一定是不合格的，一定不是流程建设与优化的初衷。

4、整体设计局部链接

什么是整体设计呢？我们从以下几个问题开始解析。以研发流程为例，研发部门它的整体应该是从什么开始？从什么为止呢？

有些人会讲，从市场、从客户需求开始，从产品量产为止；也有些人讲，从业务下达的指令开始，从把货交给客户为止；能够把思维拓展得远一点的，则会讲，到客户使用了、 终端客户没有投诉为止。

产品设计的前端是什么？如果我们仅仅说是客户的需求，那我们今天就没有汽车了。因为原来都是马车，客户的需求他仅仅是，这个马车轮子应该大一点、这个座位应该舒服一点……也不会有苹果手机的出现，因为客户需求它是建立在已有技术，现有产品认知的基础上产生的需求。

那如果我们把研发的流程延延伸一下，我们延伸到市场调研，再延伸到我们的技术创新，你看这个时候我们是不是就会有更大的突破呢？我们就不仅仅是满足客户的需求，我们很多时候会引导客户的需求，甚至是去创造客户的需求。

而后端呢？我们原来都认为这个流程的后端就是产品量产就可以了，就是我把货交给客户就可以了，我的研发工作够好了吧？但其实不是的，你有没有考虑到就像当年可口可乐在研究整个价值链的时候，最后决定一定要建立一个废弃塑料的回收加工基地？

其实一个产品研发部门流程的最后一步应该是你设计出来的这个产品，它的生命周期的完结，不仅仅是你把这个产品量产出来了，不仅仅是你客户没有投诉，而且是你客户一直使用，用到这个产品它不能够再用为止。

这就是我们在做流程设计和优化的时候，我们思维首先要打破的一个认知，你要有整体设计，什么叫整体？你流程有没有从始至终地去关注这个流程，有没有自始至终的、从整体的这个价值出发去设计这个流程？

那么局部链接呢？我们有了整体的设计，那我们就要把每一个环节，从技术创新的流程、从客户需求的流程、从业务反馈的流程、再到我们整个产品采购、研发、出图，最后到试样、量产，整个流程各个点上，我们都要通过标准化把它一个一个细节地进行链接。

结语

请记住，流程有“三反”：反老板、反职能、反规范。企业制定与优化组织流程的时候谨记4个要点：流程建设是以奋斗者为本；流程链接的是岗位而不是部门； 流程建设的目的是服务，而不是管控；流程设计要整体设计、局部链接。你学会了吗？